Букалов А.В., Карпенко О.Б.
Соционика в эффективном менеджменте: практическое применение

менеджмент, соционика, деловая совместимость, подбор персонала, ребрендинг, реорганизация коллектива

Печать logo imprimer

Описано практическое применение методов соционики при реорганизации и ребрендинге предприятия. Соционический анализ коллектива позволяет выявить и устранить слабые места в организации работы менеджмента. Описаны различия в стилях деятельности квадр — совместимых малых групп.

Применение методов соционики в менеджменте всегда дает положительный эффект. В качестве примера опишем нашу работу с коллективом одного из санаториев России.

Сам санаторий профсоюзного подчинения, пережив трудные 90-е годы, испытывал необходимость в изменениях, в расширении ассортимента оздоровительно-лечебных услуг и круга клиентов. Прежний руководитель санатория, по типу логико-сенсорный интроверт (LF, ЛСИ), был назначен на высокую государственную должность и в качестве своего приемника оставил сотрудницу, принадлежащую к типу сенсорно-логический экстраверт (FL, СЛЭ). Она работала в санатории уже несколько лет и за это время показала качества хорошего руководителя. Став директором она решила модернизировать санаторий, существенно расширить перечень предоставляемых санаторием услуг, изменить его товарный знак и фирменный стиль, то есть провести ребрендинг.

Разумеется, эти планы вызвали различное отношение у сотрудников санатория, многие годы работавших по отработанным схемам. Главный врач, по типу LF (ЛСИ), умный, но жесткий руководитель, возражала против самой идеи ребрендинга. Ее поддерживала некоторая часть сотрудников, привыкших к устоявшимся порядкам и скептически относящихся к изменениям. Другая часть сотрудников с интересом и энтузиазмом относилась к новшествам.

Местная консалтинговая компания взяла на себя решение вопросов ребрендинга, начав с создания нового товарного знака и формирования нового фирменного стиля, однако столкнулась с необходимостью найти в коллективе тех, кто сможет выступить «проводниками» нововведений, и создать из них своего рода группы поддержки для распространения новых подходов в различных службах санатория. Консультанты попытались использовать методы соционики для решения этой задачи, однако, не обладая достаточным опытом в этой области, потерпели неудачу и обратились за помощью в Международный институт соционики.

Необходимость соционического консультирования возникла еще и потому, что санаторий в целом работал словно «на автомате»: каждое подразделение хорошо отрабатывало свой участок работы, но координация между службами была слабой. В результате те вопросы обслуживания клиентов, которые зависели от слаженных действий нескольких служб и лечебных подразделений, решались не вполне оперативно.

В связи с этим, перед Международным институтом соционики были поставлены следующие задачи:

  1. Провести тренинг сплочения коллектива.
  1. Провести соционическую экспертизу коллектива и дать рекомендации руководителю по вопросам расстановки рабочих кадров в условиях ребрендинга и расширения сферы деятельности санатория.

В течение нескольких лет мы проводили тренинг сплочения коллектива, на котором в игровой форме отрабатывались вопросы взаимопонимания и взаимодействия сотрудников коллектива. В ролевых ситуациях очень ярко выявились те сложности в обмене информацией между подразделениями, которые существовали в санатории. И хотя об этих проблемах многие (особенно — руководители) подозревали, но в ходе некоторых игр это проявилось очень наглядно.

Важно отметить, что проведенный далее соционический анализ коллектива (на основании только соционического типирования сотрудников и их служебных связей, без учета информации об их взаимодействиях на тренинге) обнаружил те же «болевые точки», которые выявились на тренинге.

Иные игровые ситуации были направлены на формирование взаимопонимания и взаимоуважения в коллективе. Некоторые сотрудники с удивлением обнаруживали, что работники других служб легко и успешно решают задачи, которые им самим кажутся чрезвычайно сложными и почти неразрешимыми. Мы предлагали, например, работникам медицинской службы игровые ситуации, близкие по аспектной структуре к задачам, повседневно решаемым сотрудниками службы маркетинга или инженерно-технического обслуживания, и они, попадая в новую для себя информационно-аспектную ситуацию, начинали лучше понимать тех сотрудников, работу которых они привычно критиковали на планерках и совещаниях.

Для многих очень вдохновляющим оказался опыт взаимодействия в квадрах и других информационно и психологически совместимых группах. В таких группах мы соединяли работников разных служб, чтобы они на своем опыте убедились, что взаимопонимание рождается не только на профессиональной основе. В результате все сотрудники почувствовали, что они могут гораздо эффективнее взаимодействовать друг с другом в рабочей обстановке.

В процессе тренинга участникам давалась соционическая и психологическая информация, которая помогала объяснить и проанализировать события, наблюдаемые в игре, в работе и вообще в жизни. Очень многие участники отмечали «теоретическую» часть тренинга как очень полезную и интересную.

Параллельно проводилось тестирование сотрудников с определением их соционических типов личности. Далее был проведен анализ полученной информации. Оказалось, что подавляющее большинство сотрудников принадлежит к этическим типам личности. Это, безусловно, было оправдано и сложилось функционально: работа с людьми, общение с ними, их лечение и оздоровление требуют многогранных этических качеств. Однако обратной стороной этого стала нехватка сотрудников с ведущей логической функцией. Логиков было всего 12 человек из 32 ведущих специалистов. В их числе были: сама директор, сенсорно-логический экстраверт (FL, СЛЭ); главный врач, логико-сенсорный интроверт (LF, ЛСИ); главный бухгалтер, логико-интуитивный экстраверт (PT, ЛИЭ); молодая перспективная врач, интуитивно-логический экстраверт (IL, ИЛЭ); главный инженер, сенсорно-логический интроверт (SP, СЛИ); юрисконсульт, сенсорно-логический интроверт (SP, СЛИ); а также сестра-хозяйка, логико-сенсорный кстраверт (PS, ЛСЭ). Однако многие службы: экономическая, маркетинга и рекламы и т. д. — состояли из людей этических типов личности и возглавлялись этиками. В результате такой системной нехватки логической информации зачастую отсутствовали (или существовали лишь формально) планы работы подразделений, а руководитель не мог получить четкой информации по текущей ситуации в деятельности санатория.

Так, службы планирования и рекламы, а также управления заполняемостью санатория возглавляла интуитивно-этический экстраверт (IR, ИЭЭ). Однако в силу одномерности ее логической функции и слабости логических функций ее сотрудников регулярно возникали накладки в планировании заполнения санатория: часть номеров то пустовала, то на одни и те же номера бронировались 2–3 заявки. Если в первом случае возникали убытки от простоя, то во втором — возникали угрозы скандалов, которые могли повредить имиджу санатория в условиях рыночной конкуренции. Эти проблемы носили регулярный и систематических характер, а директор не могла определить, в чем их главная причина: в неправильном построении системы работы или в профессиональных и личностных недостатках отдельных сотрудников.

Соционический анализ, проведенный сотрудниками Международного института соционики, показал, что это был системный эффект, обусловленный действием команды этических сотрудников, обладавшими маломерными логическими функциями. Поэтому нами были даны рекомендации по расстановке кадров, в результате чего заведовать управлением планированием было предложено сенсорно-логическому интроверту (SP, СЛИ), для которого совсем нетрудно провести логический анализ ситуации и навести порядок в области планирования заполняемостью санатория.

Помимо этого, в отношениях директора (СЛЭ) и ее заместителя по маркетингу и рекламе (ИЭЭ) регулярно возникали межличностные трения, вызванные их интертипными отношениями — суперэго. И если СЛЭ решала вопросы логическим путем, как классический руководитель-управленец, требуя предоставления планов работы, графиков, отчетов и строго критикуя недоработки, то ИЭЭ, обладая маломерной логикой, для влияния на коллектив использовала свою вторую творческую функцию: этику отношений (R). Она постоянно манипулировала отношениями в коллективе и пыталась настроить коллектив против директора, организуя различные интриги. Одномерность этической функции СЛЭ в этой ситуации проявлялась в том, что директор, видя все эти процессы, затруднялась в оценке действий своего заместителя и не могла понять: «я действительно такая плохая или только в ее глазах?». Соционическая консультация помогла директору правильно оценить ситуацию и принять соответствующие организационные решения, чтобы минимизировать процессы манипуляции коллективом.

Кроме того, нами были даны рекомендации по улучшению службы продаж путевок, которая возглавлялась сенсорно-этическим экстравертом (FR, СЭЭ). Эта молодая, активная менеджер весьма эффективно контактировала с клиентами и продавала путевки, но ей как иррациональному экстравертному этику было трудно вести учет степень заполнения санатория, планировать и т. д. Предложенное нами более тесное взаимодействие с сенсорно-логическим интровертом позволило вести процесс продажи путевок в приемлемое русло.

Ряд рекомендаций был дан по другим службам, в том числе, инженерно-технической. Был также рассмотрен кадровый резерв и перспективные назначения ряда молодых сотрудников на открывающиеся вакансии. Дополнительно были даны рекомендации по стратегии продвижения оздоровительно-лечебных услуг санатория, с акцентом на уникальности и эффективность ряда предлагаемых лечебных процедур. Например, для представителей первой квадры (ЭСЭ и ИЛЭ), занимавшихся новыми лечебно-оздоровительными методиками, которые вызывали большой интерес клиентов, было предложено создание специального подразделения, для оказания таких услуг.

Также были даны рекомендации по работе коллектива в ситуации смены бренда, товарного знака, эмблемы и собственно философии работы. Это влекло за собой изменение стиля работы санатория, взаимодействия с клиентами как реальными, так и потенциальными. В результате работа консультантов Международного института соционики была высоко оценена как новым, так и прежним руководителями санатория, так как она дала новые инструменты для управления организацией и позволила расширить видение перспектив и кадровой работы с сотрудниками.

Литература:

  1. Букалов А.В., Карпенко О.Б., Чикирисова Г.В. Новые методы эффективного менеджмента. // Менеджмент и кадры: психология управления, соционика и социология. — 2003. — № 1. — С. 5–6.
  2. Букалов А.В., Карпенко О.Б., Чикирисова Г.В. Квадры решают все. // Менеджмент и кадры: психология управления, соционика и социология. — 2004. — № 2. — С. 5–7.
  3. Букалов А.В., Карпенко О.Б., Чикирисова Г.В. Подводные камни интертипных отношений. Психоинформационные ресурсы в кадровом менеджменте. // Менеджмент и кадры: психология управления, соционика и социология. — 2004. — № 3. — С. 5–9.
  4. Boukalov A.V., Karpenko O.B. Socionics: the effective theory of the mental structure and the interpersonal relations forecasting. // Conference “Psychology in the new Europe: methodology and funding”. Krakow, Poland, 2005. — P. 28.
  5. Boukalov A.V., Karpenko O.B., Chykyrysova G.V. Effective Management and Staff Consultation with the use of Socionics Technologies. // Conference “Psychology in the new Europe: methodology and funding”. Krakow, Poland, 2005. — P. 28.
P.S. :

Ссылка на публикацию:
Букалов А.В., Карпенко О.Б. Соционика в эффективном менеджменте: практическое применение // Менеджмент и кадры: психология управления, соционика и социология. — 2008. — № 2. — С. 7–9.

Форум
Оставить комментарий


пункт списка Карта сайта пункт списка Контакт пункт списка Для редакторов пункт списка

RSS

2015-2017 © Соционическая библиотека - Все права защищены
Сайт создан на SPIP
с шаблоном ESCAL-V3
Версия: 3.81.1